【案例分析題】

某建筑一級總承包資質(zhì)的企業(yè)中標承擔了一個中型機場航站樓的施工任務，土建和普通安裝工程由自己施工，鋼結(jié)構(gòu)和裝修工程采用一般分包，由總包單位和指揮部共同招標確定，航站樓內(nèi)民航專業(yè)工程為指定分包(由于總承包單位沒有施工能力)，分包單位與總包單位簽訂合同。事件一：雖然本招標工程風險大，但由于總包單位目前施工任務嚴重不足。因此，在投標決策上采用了風險標的投標策略。事件二：施工過程中，總承包單位只管做自己的事情，不對分包單位的施工組織設計進行審查，也沒有要求分包單位必須按照總體計劃組織實施。分包單位產(chǎn)生了～些質(zhì)量問題，并使總工期延誤，業(yè)主按合同要求對總承包單位進行了處罰。事件三：合同規(guī)定民航專業(yè)工程除國內(nèi)沒有，其他均采用國內(nèi)設備，但業(yè)主在施工階段提出要大量采用國外設備，由于國外設備比國內(nèi)造價高。因此，施工單位及時提出了索賠要求。
問題
(1)何謂風險標?
(2)影響投標決策的主觀因素有哪些?
(3)總承包是否履行了合同約定，業(yè)主處罰是否合理?
(4)施工單位的索賠要求能否被業(yè)主接受?請簡述索賠發(fā)生的原因